mg_0246_800x533.jpg

blur creamy

Advertisements

strategi value chain PT Antam

Konsep Michael Porter’s dari Value Chain (Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. The Free Press, 1991) merupakan salah satu faktor  pendekatan dengan cara memandang secara sistematis terhadap serangkaian kegiatan perusahaan dalam melayani pelanggannya.

Rantai nilai (Value Chain) merepresentasikan kegiatan yang penting secara strategis yang dapat memberikan perusahaan untuk mencapai sukses dalam sebuah kompetisi yang menguntungkan di dalam pasar.

Rantai nilai terdiri dari semua organisasi dan proses yang berkaitan didalam penyediaan dari sebuah produk atau jasa tertentu, dari tahapan pertama dari hulu  dari mengekstrak material – material yang belum diolah sampai dengan tahapan Hilir , sampai dengan pelanggan akhir.

 

Dapat dilihat pada table 1.1 produk-produk PT Antam dengan pelanggan ditiap komoditas.

 

Produk

Pelanggan – Negara

Saprolit Gokokai (Pamco (via Mitsubishi), Sumitomo Metals Mining Co. (Via Mitsui), Nippon Yakin Kogyo (Via Marubeni)) – Jepang

Raznoimports, FeniMak (for IMR/Alferon), Pobuzky – Eropa

Limonit Queensland Nickel Pty. Ltd – Australia
Feronikel Via Avarus AG (Agen Antam di Eropa): Thyssen Krupp Nirosta, AvestaPolarit, ALZ BV, Pohang Iron & Steel, Nippon Yakin Kogyo (via Marubeni) – Jepang

Yieh United Steel – Taiwan

Emas Standard Bank – Inggris

Domestik – Indonesia

Perak AGR Mathey

Yamamory

Domestik – Indonesia

Pemurnian

Logam Mulia

PT Newmont Minahasa Raya, PT Indo Muro Kencana, PT Nusa Halmahera Minerals – Indonesia
Bauksit Nippon Light Metals, Showa Denko, Sumitomo Chemical – Jepang

Shangdong Aluminium, Shangdon Xinfa, Weigiao – Cina

Tabel 1.1 komoditas PT Antam

 

Kegiatan perusahaan dalam melayani konsumen ini terbagi dalam 2 aktivitas, yakni

  1. Aktivitas primer

Logistic kedalam, operasi, logistic keluar, pemasaran dan penjualan, pelayanan

  • Logistic kedalam dan keluar

PT. Aneka Tambang, Tbk  mengintegrasikan kegiatan logistiknya dimulai dari pemasokan bahan baku untuk mengoptimalkan kegiatan operasional pabrik sampai dengan pengiriman barang – barang produksi (nickel, gold, bauksit,dll) kepada pembeli.

  • Pemasaran dan penjualan

penguasaan pasar (market share) dalam upaya pemasaran dan penjualan PT Antama dihitung dari besarnya pasar atau jumlah konsumen yang berhasil dikuasai oleh Antam dibandingkan dengan total pasar atau jumlah konsumen potensial dalam binis pertambangan, Antam memeasrkan produknya keberbagai negara Dalam kegiatan pemasaran agar kegiatan penjualan dapat dicapai semaksimal mungkin maka perusahaan akan melakukan berbagai usaha untuk

mencapainya. Usaha tersebut bisa berupa produk, harga, distribusi dan promosi (marketing mix).

  • Pelayanan

Pelayan terhadap konsumen merupakan faktor kunci keberhasilan Antam dalam kemajuan perusahaan diantaranya dilakukan dengan cara:

meningkatkan Kepuasan Nasabah (customer satisfaction), tolak ukur ini dapat diketahui melalui survei kepada pelanggan secara beberapa kali, kemudian Kemampuan untuk mempertahankan pelanggan lama (customer retention), hal ini dilakukan dengan cara menghitung  perbandingan antara jumlah pelanggan yang tetap setia dengan suatu produk dalam periode waktu tertentu. Kemudian, Kemampuan memperoleh pelanggan baru, hal ini ini dapat dilihat dari besarnya pelanggan baru yang berhasil diperoleh Antam dibandingkan dengan perkiraan jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan perkiraan kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya. Selain itu antam juga melakukan pelayanan terhadap masyarakat disekitar lokasi penambangan dengan program CSR yang dimiliki antam .

selain itu antam juga mengembangkan layanan e-procurement, Konsep e-procurement adalah proses SCM di mana semua proses seperti persetujuan dan verifikasi dilakukan secara elektronik dan secara otomatis dalam rangka menciptakan sebuah komunikasi yang transparan antara semua pihak yang terlibat dalam proses SCM (seperti pengguna, mitra dan pemasok). Diharapkan bahwa implementasi e-procurement akan menciptakan proses pengadaan barang dan jasa yang adil dan transparan. PT Antam (Persero) Tbk berharap kerja sama penuh dan dukungan dari semua pemasok barang dan jasa untuk selalu mengikuti ketentuan lain dan bersaing secara adil dan tidak untuk melakukan transaksi spekulatif di fasilitas e-procurement.

 

 

 

  1. Aktivitas pendukung

Pembelian, pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, infrastuktur perusahaan

  • Pembelian

Strategi pembelian PT Antam ialah dengan cara melihat saham- saham perusahaan tambang di daerah yang sedang mengalami penurunan, maka antam akan membeli saham dan bekerja sama dengan perusahaan tambang daerah untuk mengembangkan usaha tambangnya.

  • Pengembangan Teknologi

Dengan mengembangkan teknologi antam berusaha mendapatan produk baru, hal ini dapat diperoleh dari hasil bagian unit eksplorasi yang menemukan daerah/wilayah baru untuk ditambang atau juga berupa inovasi produk olahan yang sebelumnya belum pernah diproduksi tentunya dengan menggunakan teknologi yang lebih ditingkatkan. Hal ini tentunya akan berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan produk-produk baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya dalam menghitung persentase pendapatan yang berasal dari produk baru, kemudian dengan mengembangkan teknologi juga antam melakukan strategi pengembangan produk, hal ini berguna sebagai dasar untuk menilai tanggapan pelanggan dalam mengantisipasi kebutuhan pelanggan terhadap produk yang ditawarkan oleh perusahaan, serta tingkat inovasi produk-produknya.kemudian dengan mengembangkan teknologi juga antam berharap dapar mengembangkan cadangan yang dimiliki, hal ini dapat digunakan sebagai ukuran sejauh mana atau sampai kapan perusahaan akan bertahan, dengan jumlah cadangan yang besar diyakini perusahaan akan mampu bertahan untuk rentang waktu yang lama. Selain itu antam juga mengembangkan teknologi rotary klin (tabung yang dapat berputar) dalam unit pengolahan besi, sehingga teknologi ini diharap mampu meningkatkan produktivitas pembuatan besi khusunya di pabrik ironmaking

 

  • Manajemen sumber daya manusia

Meningkatkan profesionalisme pegawai,merupakan salah satu upaya antam adalam meningkatkan manajemen sumber daya manusia,  meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap pelanggan. Tolak ukur yang tepat untuk digunakan dalam mengukur profesionalisme pegawai adalah dengan melihat tingkat kepuasan pegawai (employee satisfaction), yang terwujud dalam sesuatu yang diperoleh dari perusahaan seperti kompensasi, iklim kerja dan budaya kerja, selain itu dapat dilihat melalui pengembangan pegawai, tolak ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan, yang dapat dilihat dari rata-rata tingkat pencapaian sasaran kerja individu, semakin tinggi rata-rata pencapaian kerja individu menandakan makin tingginya kualitas profesionalisme sumber daya perusahaan sehingga perusahaan bisa berjalan lebih efektif dan efisien.

  • Infrastruktur perusahaan

Antam berusaha terus meningkatkan infrastuktur perusahaannya guna meningkatkan produksi dan memperluas wilayah pemasarannya sesuai dengan visi antam dimana antam berusaha menjadi perusahaan yang lebih menglobal,pembuatan pabrik ironmaking baru yang bekerja sama dengan PT Krakatau Steel di kawasan batu licin, Kalimantan Tengah, salah satu upaya pembuatan antam untuk menambah infrastukturnya dalam memenuhi pasokan besi, selain itu antam juga membuat proyek-proyek baru tentunya dengan meningkatkan infrastruktur antam diantaranya

 

Proyek Chemical Grade Alumina (CGA) Tayan:

Lokasi: Tayan, Kalimantan Barat.

Perkiraan biaya proyek sebesar US$450 juta dengan rencana kapasitas produksi 300.000 ton Chemical Grade Alumina per tahun.

Konsorsium unincorporated PT Wijaya Karya (Persero) Tbk, Tsukishima Kikai Co. Ltd. dan PT Nusantara

Energi Abadi (Nusea) terpilih sebagai kontraktor EPC.

Dukungan pendanaan oleh JBIC dan konsorsium perbankan Jepang.

Status saat ini: Konstruksi.

Estimasi operasi komersial pada tahun 2014.

 

Proyek FeNi Halmahera Timur:

Lokasi: Buli, Halmahera Timur, Maluku Utara.

Perkiraan biaya proyek sebesar US$1,6 miliar (termasuk pembangkit listrik) dengan kapasitas produksi

27.000 ton Ni per tahun.

Status saat ini: Konstruksi.

Estimasi commissioning operation pada akhir tahun 2014.

 

Proyek Smelter Grade Alumina (SGA) Mempawah:

Lokasi: Kalimantan Barat.

Perkiraan biaya proyek sebesar US$1 miliar dengan kapasitas produksi 1,2 juta metric ton SGA pertahun.

Status saat ini: Studi Kelayakan.

Estimasi operasi komersial pada tahun 2016.

 

Mandiodo Nickel Pig Iron (NPI) Project:

Lokasi: Konawe Utara, Sulawesi Tenggara.

Perkiraan biaya proyek sebesar US$350-400 juta dengan kapasitas produksi 1 tahap 120.000 ton nikel

per tahun.

Status saat ini: Studi Kelayakan.

Estimasi operasi komersial pada tahun 2016.

 

 

Dapus

www. antam.com

 

http://repository.unhas.ac.id/bitstream/handle/123456789/203/BAB%20V.pdf?sequence=4

http://library.binus.ac.id/eColls/eThesis/Bab2/2009-1-00493-TISI%20Bab%202.pdf

 

http://blog.its.ac.id

 

http://research.amikom.ac.id/index.php/KIM/article/view/4722

 

http://sepatanpaper.blogspot.com/

IDENTIFIKASI STRATEGI DAN KEBIJAKAN PERANANNYA BAGI BISNIS PERUSAHAAN’

Pendahuluan

 

1.1 Latar belakang

Strategi dan kebijakan dalam bisnis sangatlah diperlukan untuk  keberlangsungan bisnis itu sendiri terutama bagi bisnis perusahan. Untuk mencapai sebuah strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaa dan para manajer, haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis. Kemampuan dan keunggulan perusahaan harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah keunggulan dalam memajukan bisnis perusahaan

 

1.2 Tujuan

Tujuan dari perencanaan strategis ialah manajemen dan perencanaan strategi untuk mendapatkan keuntungan maksimal dan keberlanjutan usaha bisnis perusahaan dengan berbasiskan kinerja perusahaan. Dalam manajemen strategis bisnis tujuan perusahaan haruslah terarah, dengan kondisi-kondisi yg ingin dicapai oleh perusahaan, kemudian penentuan strategi harus menentukan batas waktu tujuan-tujuan yang hendak diwujudkan oleh perusahaan secara jelas selanjutnya, penentuan strategi harus terukur sehingga bisa dievaluasi sejauh mana tujuan dapat diwujudkan

 

Pembahasan

 

Strategi dan kebijakan dalam bisnis merupakan suatu rancangan yang berisikan serangkaian cara atau aktivitas yang menjadi pedoman suatu organisasi bisnis dalam berperilaku yang bertujuan untuk pencapaian tujuan organisasi. Strategi dan kebijakan bisnis juga ditujukan untuk memenangkan kompetisi atau persaingan dari perusahaan yang lain karena semakin banyaknya bisnis yang muncul yang mengakibatkan semakin ketatnya persaingan bisnis untuk mencuri perhatian konsumen. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan dari organisasi maka dibutuhkan strategi dan kebijakan bisnis yang efektif dan efisien. Efektif berarti organisasi bisnis harus melakukan segala sesuatu yang benar atau tepat sasaran. Sedangkan, efisien berarti organisasi bisnis harus melakukan segala sesuatu yang benar dengan cara yang benar.

Dalam kenyataannya, antara strategi dan tindakan memiliki perbedaan satu sama lain. Dalam perbedaannya tersebut, strategi merupakan pemikiran terhadap cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, sedangkan tindakan merupakan perwujudan dari strategi yang telah direncanakan sebelumnya. Oleh karena itu, strategi baru bisa dinilai keberhasilannya, setelah tindakan dilaksanakan.

 

2. Sejauh ini, perkembangan isu persaingan dalam bisnis sangatlah pesat. Dapatkah anda/ kelompok anda memberikan perkembangan isu strategi dalam perusahaan – perusahaan dari dahulu sampai sekarang ?

Perkembangan strategi dan manajemen dari tahun 1950 sampai dengan tahun 2000 (era millennium)

 
a. Era 1950-an : Strategi Organisasi

Pada era ini manajemen dipandang sebagai sains (ilmu pengetahuan). Organisasi dianggap sebagai mesin yang dapat digerakkan seefesien mungkin. Philip Selznick memperkenalkan strategi organisasi yang pada intinya adalah menerangkan tanggung jawab pemimipin menerapkan tujuan yang jelas dalam mengoperasikan perusahaan, untuk itu perusahaan perlu mengarahkan kekuatan internal perusahaan terhadap ekspektasi terhadap lingkungan eksternal.
Isu strategi dalam perusahaan adalah kelebihan beban (overload) dikantor pusat sehingga terlihat adanya suatu usaha untuk desentralisasi, dengan demikian muncullah divisionalisasi perusahaan.

 

b. Era 1960-an : Strategi Bersaing

Pada era ini manajemen mulai dipandang sebagai mesin tetapi lebih kearah system sosial . Isu pada masa tersebut lebih kearah mengelola manusia ketimbang jumlahnya, diera inilah muncul terori tentang prilaku manusia dalam organisasi, dimana manusia pada hakikatnya dianggap senang untuk bekerja. Diera ini juga H. Igor Ansoff memperkenalkan “Konsep strategi”, dimana konsep mengenai persaingan mulai dimunculkan, serta pembahasan mengenai pemosisian perusahaan serta mengali kompetensi distingtif (beda/ kentara).

Isu strategi dalam perusahaan adalah keinginan untuk bertumbuh dimana terlihat adanya suatu usaha untuk melakukan sinergi dari perusahaan. Pada era ini perusahaan diversifikasi (membhinekakan) konglomerat.

 

c. Era 1970-an : Strategi Generik

Di era ini , kondisi lingkungan usaha ditandai dengan persaingan yang semakin ketat, dipicu adanya kekuatan politik kartel minyak dan persaingan tajam diantara perusahaan. Pada masa ini dikenal dengan manajemen strategi yang berorientasi eksternal dengan sasaran untuk mencapai kekuatan pasar. Perusahaan bergerak dari pengelolaan dan perhatian ke internal perusahaan menjadi mengarah kepersaingan secara efektif.

Isu strategi dalam era ini adalah masalah alokasi sumberdaya, sehingga terlihat adanya usaha utnuk perencanaan portfolio dari perusahaan , keseimbangan Portfolio menjadi strategi perusahaan pada era ini.

 

d. Era 1980-an : Strategi RBV ( Resource Based View)

Di era ini konsep strategi perusahaan mulai berkembang ke arah internal berdasarkan sumber daya, walaupun dilain pihak masih ada yang ke arah eksternal atau pasar. Strategi berdasarkan sumber daya (resources based) yang lebih menekankan untuk pemantapan kekuatan internal untuk keunggulan bersaing yang dapat beradaptasi terhadap lingkungan.

Isu strategi yang dihadapi oleh perusahaan pada era ini adalah menurunnya performansi dari diversifikasi (bahkan banyak yang gagal), sehingga perusahaan melakukan perencanaan berdasarkan “nilai (Value)” serta kembali kepada kemampuan perusahaan.
Pada era ini “restrukturisasi” menjadi salah satu kata kunci dalam keberhasilan perusahaan.

 

e. Era 1990-an : Strategi KBV ( Knowledge Based View)

Di era ini persaingan dan kompleksitas lingkungan eksternal yang dialami perusahaan, memunculkan beberapa pendekatan konsep dalam strategi perusahaan. Konsep rekayasa ulang (re-engineering) mulai digulirkan. Konsep strategi yang tepat ( The right strategi) mulai berubah strategi yang fleksible.

Keunggulan bersaing menjadi dinamis yang diakibatkan perubahan persaingan. Dan konsep perencanaan skenario (Scenario planning) mendapatkan perhatian dalam menyusun strategi perusahaan. Isu strategi yang berkembang pada era ini adalah kembali ke bisnis inti dan pengembangan usaha berdasarkan kompetensi inti perusahaan. Portfolio manajemen dan saling berhubungan (yang dikembangkan disekitar kompetensi inti) serta kreasi nilai (Value creation) menjadi strategi perusahaan.

 

f. Era 2000-an : Strategi e – Bisnis

Di era ini pengelolaan bisnis yang berorientasi ke lingkungan eksternal mulai memudar, peta persaingan berubah, terutama untuk bisnis yang berhubungan dengan transportasi udara dan cakupan global. Pendekatan kepuasanan pihak yang berkepentingan (stakeholder) semakin mencuat. Teknologi informatika dan aplikasinya berkembang dengan pesat di era ini,. konsep e-bisnis telah dan tetap akan menjadi perhatian perusahaan. Isu strategi yang muncul adalah semakin maraknya bisnis yang berbasis elektronik, dimana produk suatu perusahaan mendjadi bertambah, dismping arang dan jasa, juga barang digital. Kecepatan dan jangkauan menjad kata kunci dalam era ini.

 

Terdapat enam strategi untuk menghadapi persaingan global. Pertama strategi pertumb uhan yang cepat atau pengurangan. Penambahan atau pengurangan jumlah karyawan maupun unit bisnis sambil mempertahankan bauran produk dan jangkauan pasar. Tindakan yang demikian itu akan mengubah ukuran perusahaan daripada ruang lingkupnya. Strategi kedua, yaitu, perubahan bauran produk. Bauran produk yang dirubah senantiasa berdampak pada operasi perusahaan juga strategi pemasaran dan strategi penjualan dimana penambahan produk dapat dil;akukan seperti dengan akuisisi. Strategi ketiga, ialah perubahan jangkauan pasar. Fokus pasar dirubah pada bauran produk yang sama sehinmgga menjamah pasar internasional atau jangkauan geografis meluas dan menemukan konsumen sasaran yang baru. Strategi keempat tidak lain repositioning. Repositioning bertujuan mengubah persepsi konsumen dan atau calon konsumen akan perusahaan. Strategi yang kelima adalah diversifikasi. Diversifikasi dalam kenyataannya mencakup juga penambahan produk dan perluasan pasar yang berhubungan dengan bisnis inti maupun bukan bisnis inti. Dan yang terakhir tidak lain strategi partnering. Kerjasama antara dua atau lebih perusahaan independent untuk menciptakan suatu keunggulan bersaing.

 

No. 3.  Pakar menyebutkan bahwa strategi lahir dari visi dan misi perusahaan/unit, bagaimana anda menjelaskan hal ini ?

 

Wibisono (2006, p. 43) menyatakan visi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.

Visi bagi organisasi atau perusahaan dapat digunakan sebagai:

1. Penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan

2. Dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumber daya serta pengendaliannya

3. Pembentuk dan pembangun budaya perusahaan (corporate culture)

Misi adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we believe we can do). Prasetyo dan Benedicta (2004:8) menyatakan di dalam misi produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.

Drucker (2000:87) menyatakan pada dasarnya misi merupakan alasan mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8)

Untuk menjamin bahwa misi yang telah dicanangkan merupakan sebuah misi yang bagus, misi tersebut harus:

1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan

2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan arah

3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan

4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.

Pearce dan Robinson (1997, p. 20) menyatakan strategi adalah ‘rencana main’ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa. Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006, p. 50-51), strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.

Morrisey (1995:45) menyatakan strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di masa depan.

 

Hubungan antara Perumusan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan

Strategi merupakan penjabaran dari misi, dan misi lahir dari visi yang konsisten. Setelah visi dirumuskan maka seluruh strategi perusahaan harus mengacu pada visi tersebut dan tidak boleh dibalik, strategi dulu yang disusun duluan baru visi belakangan. Sebab hal ini di khawatirkan strategi tidak akan efektif karena komitmen dan arah tujuan seluruh orang dalam perusahaan berbeda dalam functional structure.

Visi dan misi tidak terlalu jauh penyimpangan. Tetapi, yang sering terjadi adalah antara misi dan strategi, tanpa kendali akan terjadi penyimpangan, para pembuat strategi dihadapkan dengan fakta di lapangan yang tidak sinkron dengan misi yang dikehendaki. Oleh karena itulah perlu dari waktu ke waktu dilakukan kaji ulang, di mana strategi harus disesuaikan dengan mengakomodasi faktor internal (visi dan misi) dan faktor eksternal (implementasi di lapangan). Intinya, yang perlu diperhatikan adalah bahwa strategi tidak boleh terlepas dari visi dan misi perusahaan namun perlu beradaptasi pada tempatnya dan waktunya.

Rumelt merumuskan bahwa ada empat indikator yang harus diperhatikan untuk mendeteksi strategi yang buruk. Indikator pertama, penggunaan bahasa yang muluk, bombastis dan sulit dipahami, sehingga mengesankan sebagai hasil pemikiran yang cerdas. Rumelt mengibaratkan bahasa yang muluk itu sebagai the Sunday words, bahasa yang dibesar-besarkan. Indikator kedua, ketidakmampuan mendefinisikan tantangan yang dihadapi organisasi. Ketika kita tidak dapat mengidentifikasi tantangan, kita tidak dapat melakukan perbaikan ataupun evaluasi strategi. Indikator ketiga, menyamakan strategi dengan tujuan. Strategi bukanlah tujuan organisasi. Banyak strategi buruk yang hanya berupa pernyataan tujuan tanpa rencana penyelesaian masalah. Terakhir, strategi yang buruk ditandai dari kesalahan pemimpin dalam menetapkan tujuan strategi. Tujuan strategi ditentukan oleh pemimpin sebagai sarana mencapai tujuan. Namun, kerap kali tujuan strategi itu gagal mengidentifikasi isu kritis (critical issue) atau bahkan tidak dapat diimplementasikan.

Strategi yang baik memiliki landasan struktur yang disebut sebagai kernel, inti. Strategi kernel ini memiliki tiga elemen, yaitu: diagnosis, guiding policy, dan coherent action (bab 5). Diagnosis menjelaskan tantangan yang dihadapi, sehingga diagnosis yang baik mampu menyederhanakan masalah yang kompleks. Guiding policy merupakan pendekatan yang dipilih untuk menyelesaikan masalah yang diidentifikasi di tahapan diagnosis. Terakhir, coherent action merupakan langkah yang diambil sebagai implementasi dari guiding policy. Sebagai contoh, di dalam bisnis, tantangan yang acap dihadapi adalah perubahan dan kompetisi. Langkah pertama adalah mendiagnosis struktur tantangan bisnis. Langkah kedua, menetapkan kebijakan yang dapat menciptakan keunggulan atas kompetitor dalam bisnis. Langkah ketiga, implementasi dan alokasi sumber daya berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mengalahkan kompetitor sekaligus adaptif terhadap perubahan bisnis.

Richard P. Rumelt mengidentifikasi empat tolak ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi, yaitu ( Rumelt, 1997 ):

1. consistency : strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten

 

2. Consonance : Strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan – perubahan penting yang mungkin terjadi

 

3. Advantage : Strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu ( terpilih)

 

4. Feasibility : Strategi tidak boleh menggunakan sumber – sumber secara berlebihan ( di luar kemampuan ) dan tidak boleh menghadirkan persoalan – persoalan baru yang tidak terpecahkan.

 

Penutup

 

3.1 Kesimpulan

Rencana strategis sangat dibutuhkan oleh sebuah perusahaan agar perusahaan tersebut dapat maju dan berkembang sesuai dengan tujuan perusahaan tersebut. Perusahaan merumuskan visi misi perusahaan sebagai acuan dalam melaksanakan bisnis perusahaan, dalam menentukan strategi bisnis perusahaan menurut Richard P. Rumelt terdapat 4 tolak ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi, tolak ukur ini yang dijadikan acuan perusahaan untuk membuat strategi yang baik. Sehingga   tujuan perusahaan untuk  melaksanakan stategi bisnis yaitu untuk menetukan langkah-langkah dalam menyusun rencana perusahaan kedepannya, kelangsungan bisnis perusahaan dan profit maksimal perusahaan bisa dicapai dengan baik

 

 

 

Daftar Pustaka

 

 

Anonim. http://id.shvoong.com/business-management/management/1742803-strategi-menghadapi-persaingan-global/#ixzz25vr7Xuao [ di akses pada 5 September 2012]

Anonim.http://ancha05.blogspot.com/2012/02/perkembangan-strategimanajemen.html [ di akses pada 4 September 2012]

 

Anonim.http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/10/definisi-visi-misi-dan-strategi dan.html. [di akses pada 7 September 2012]

 

Anonim.http://insanmedia.co.id/2011/11/membuat-strategi-seiring-visi-dan-misi perusahaan/. [ di akses pada 7 September 2012]

 

Anonim.http://ovalhanif.wordpress.com/2009/04/21/perencanaan-strategis-strategic-planning [ di akses pada 8 September 2012]

Thantawi As, SE, MS, 2009, Pengantar Manajemen, edisi satu, Biro Penerbitan Fak. Ekonomi Universitas Brawijaya, Malang.

 

identifikasi visi PT Antam

Visi antam 2020 :

“Menjadi korporasi global berbasis pertambangan dengan pertumbuhan sehat dan standar kelas dunia”

Misi Antam 2020:

  • Membangun dan menerapkan praktik-praktik terbaik kelas dunia untuk menjadikan Antam sebagai pemain global.
  • Menciptakan keunggulan operasional berbasis biaya rendah dan teknologi tepat guna dengan mengutamakan kesehatan dan keselamatan kerja serta lingkungan hidup.
  • Mengolah cadangan yang ada dan yang baru untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.
  • Mendorong pertumbuhan yang sehat dengan mengembangkan bisnis berbasis pertambangan, diversifikasi dan integrasi selektif untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
  • Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai serta mengembangkan budaya organisasi berkinerja tinggi.
  • Berpartisipasi meningkatkan kesejahteraan masyarakat terutama di sekitar wilayah operasi, khususnya pendidikan dan pemberdayaan ekonomi.

Visi perusahaan Aneka tambang (antam) ialah menjadi perusahaan yang mendunia dengan berbasiskan pertambangan dengan tetap memperhatikan pertumbuhan perusahaan yang sehat dan berbasikan pada standar kelas dunia, antam berusaha memperluas pasar dan meningkatkan kinerja perusahaan sehingga antam bisa menjadi perusahaan yang mengglobal. Untuk mencapai visi tersebut maka diperlukan langkah-langkah nyata yaitu dengan menyusun misi yaitu menerapkan praktek kinerja terbaik berkelas dunia, menciptakan efisiensi biaya operasional dan pemanfaatan teknologi secara tepat guna dengan tetap mengutamakan kesehatan dan keselamatan kerja, kemudian mengolah sumber daya semaksimal mungkin, meningkatkan kesejahtraan karyawan dan partisipasi aktif terhadap lingkungan sekitar, misi tersebut menjadi acuan dalam melaksanakan praktik bisnis PT Antam untuk mencapai visinya.

 

b. Analisis visi dan misi PT antam

Visi menurut Wibisono (2006, p. 43), merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan apa yang ingin dicapai dari organisasi atau perusahaan. visi biasanya disusun untuk tujuan jangka panjang, selain itu visi dari perusahaan dapat digunakan sebagai penyatuan tujuan, arah dan sasaran perusahaan sehingga perusahaan memiliki tujuan yang jelas dalam menjalankan praktik bisnisnya, kemudian sebagai dasar untuk pemanfaatan dan alokasi sumberdaya yang tepat serta pengendalian sumberdaya yang dimiliki perusahaan, dan visi perusahaan juga bertujuan sebagai pembentuk dan pembangun budaya perusahaan.
Menurut oleh Kotler yang dikutip oleh Nawawi (2000:122),. Visi yang efektif antara lain harus memiliki karakteristik seperti :

1.Imagible (dapat di bayangkan).

2. Desirable (menarik).

3. Feasible (realities dan dapat dicapai).

4. Focused (jelas).

5. Flexible (aspiratif dan responsif terhadap perubahan lingkungan).

6. Communicable (mudah dipahami).

 

Visi PT Antam sendiri ialah “Menjadi korporasi global berbasis pertambangan dengan pertumbuhan sehat dan standar kelas dunia”, dari visi perusahaan tambang tersebut bisa dilihat tujuan yang jelas untuk menjadikan perusahaan yang menglobal. Dilihat dari karakteristiknya, visi pt antam dapat dibayangkan (imagible) dimana gambaran sebagai perusahaan global dengan berbasiskan pertambangan cukup jelas dipaparkan, kemudian visi PT antam juga cukup menarik (desirable) dimana visinya menyebutkan menjadi perusahaan global dengan tetap memperhatikan pertumbuhan yang sehat hal ini dimaksudkan PT Antam dalam tujuannya menjadi koorporasi global tetap memperhatikan pertumbuhan praktik bisnisnya yang tentunya melihat dari tingkat pendapatan yang diperoleh perusahaan tersebut. Kemudian visi PT Antam juga realistis dan dapat dicapai, bukan tidak mungkin antam menjadi perusahaan global, mengingat bahan tambang memiliki prospek yang cukup baik apalagi kebutuhan batubara yang menjadi salah satu bahan tambang unggulan PT Antam ini terus mengalami peningkatan permintaan setiap tahunnya, perkembangan produksi batubara selama 13 tahun terakhir telah menunjukkan peningkatan yang  cukup pesat, dengan kenaikan produksi rata-rata 15,68% pertahun, pada tahun 1992, produksi batubara nasional  mencapai 22,951 juta ton dan selanjutnya pada tahun 2005 produksi batubara nasional telah mencapai 151,594 juta ton (Puslitbang Teknologi Mineral dan Batubara, 2005). Perkembangan produksi batubara nasional tersebut tentunya tidak terlepas dari permintaan  dalam negeri (domestik)  dan luar negeri (ekspor) yang terus meningkat setiap tahunnya. Sebagian besar produksi tersebut untuk memenuhi permintaan luar negeri, yaitu rata-rata 72,11%, dan sisanya 27,89% untuk memenuhi permintaan dalam negeri (Pusteklitbang TEKMIRA, 2005), tingginya permintaan dari pasar dunia membuat visi antam menjadi perusahaan uang mengglobal realistis dan dapat dicapai. Visi PT antam juga cukup mudah dipahami dengan tidak adanya istilah-istilah yang tidak dimengerti dan visi perusahaan juga sangat jelas dalam menunjukan tujuan dari perusahaan tersebut dalam jangka panjang.

 

Misi (Mission)

Misi merupakan langkah yang lebih spesifik dalam tujuan mencapai visi perusahaan. Di dalam misi terdapat produk  yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut dan hal lainnya yang bertujuan untuk mencapai visi perusahaan. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang diinginkan oleh perusahaan, siapa yang akan menjalankannya, dimana misi tersebut akan dilaksanakan dan bagaimana misi tersebut dilakukan. Menurut Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa.

Dalam menentukan misi biasanya perusahaan melakukan perumusan misi dengan menentukan langkah-langkah penyusunan misi perusahaan dengan mengikuti tahap-tahap penyusunan misi yang umum digunakan oleh perusahaan sebagai berikut

1  Melakukan proses perencanaan pembuatan misi dengan mempertimbangkan beberapa kata yang menggambarkan organisasi

2. Penyusunan prioritas dan pemfokusan pada kata-kata yang paling penting

3. Mengkombinasikan kata-kata yang telah dipilih menjadi kalimat atau paragraf yang menggambarkan misi perusahaan

4. Memperbaiki kata-kata yang terdapat dalam misi, sehingga tidak terdengar tidak beraturan dan tidak dimengerti oleh orang lain

 

Kemudian untuk menjamin bahwa misi yang telah direncanakan merupakan sebuah misi yang mewakili perusahaan dan merupakan langkah untuk mencapai visi,maka misi tersebut haruslah :

1. Cukup luas untuk dapat diterapkan selama beberapa tahun sejak saat ditetapkan

2. Cukup spesifik untuk mengkomunikasikan misi

3. Fokus pada kompetensi atau kemampuan yang dimiliki perusahaan

4. Bebas dari jargon dan kata-kata yang tidak bermakna.

 

Misi Antam 2020:

  • Membangun dan menerapkan praktik-praktik terbaik kelas dunia untuk menjadikan Antam sebagai pemain global.
  • Menciptakan keunggulan operasional berbasis biaya rendah dan teknologi tepat guna dengan mengutamakan kesehatan dan keselamatan kerja serta lingkungan hidup.
  • Mengolah cadangan yang ada dan yang baru untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.
  • Mendorong pertumbuhan yang sehat dengan mengembangkan bisnis berbasis pertambangan, diversifikasi dan integrasi selektif untuk memaksimalkan nilai pemegang saham.
  • Meningkatkan kompetensi dan kesejahteraan pegawai serta mengembangkan budaya organisasi berkinerja tinggi.
  • Berpartisipasi meningkatkan kesejahteraan masyarakat terutama di sekitar wilayah operasi, khususnya pendidikan dan pemberdayaan ekonomi.

Dapat dilihat dari misi PT Antam diatas penyusunan kalimat pertama sebagai prioritas yang paling utama guna mencapai visi perusahaan yaitu menerapkan praktik terbaik berkelas dunia untuk menjadikan Antam sebagai pemain global, kalimat ini diletakan pertama karena merupakan hal yang paling pertama yang harus dilakukan oleh perusahaan agar mencapai visinya dalam menjadi perusahaan global, kemudian kata-kata yang dipilih dalam misi PT Antam ini cukup jelas disampaikan dan tidak bertele-tele, misi PT Antam ini juga cukup luas untuk diterapkan selama beberapa tahun seperti meningkatkan kesejahteraan pegawai, partisipasi aktif terhadap lingkungan, efisiensi sumberdaya yang merupakan misi antam bisa diterapkan dalam beberapa tahun guna mencapai visi menjadi perusahaan global, kemudian misi PT Antam juga cukup spesifik dalam menjelaskan misi perusahaan yang dijelaskan point perpoint dimulai dari praktik bisnis, karyawan, lingkungan sekitar, investor, dan sumberdaya. Misi PT Antam juga fokus pada kompetensi perusahaan yang bergerak dibidang tambang, investor dibidang pertambangan, kemudian faktor lingkungan sekitar, secara jelas disebutkan dalam misi PT Antam. Kemudian misi PT Antam tidak terdapat kata-kata yang tidak bermakna dan tidak terdapat kata-kata yang membingungkan.

Dapus

 

http://www.tekmira.esdm.go.id

 

http://www.antam.com/

 

http://jurnal-sdm.blogspot.com

analisis lingkungan perusahaan

Faktor internal perusahaan

  1. Kekuatan (strength)Kekuatan perusahaan merupakan suatu keunggulan yang dimiliki perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lainnya. kekuatan yang dimiliki perusahaan bisa dalam berbagai hal, contohnya, kekuatan sumber daya alam, sumberdaya manusia, sumberdaya modal, keleluasaan pasar, hubungan dengan konsumen, hubungan dengan produsen dan faktor lainnya yang berada di dalam internal perusahaan. Kekuatan internal perusahaan inilah yang dapat membuat perusahaan dapat bertahan dan bersaing dalam pasar.
  2. Kelemahan (weakness)Kelemahan merupakan keterbatasan perusahaan yang bisa menghambat kinerja dari perusahaan itu sendiri, perusahaan biasanya menutupi kelemahannya agar tidak diketahui oleh pesaing dan berusaha memperbaiki kelemahannya tersebut. Kelemahan ini dapat berupa, kelemahan sumberdaya modal, sistem manajemen, pemasaran, kualitas produk dan faktor lainnya yang berada dalam lingkungan internal perusahaan. kelemahan ini harus diperbaiki atau dikelola oleh perusahaan agar tidak berpengaruh yang terlalu besar terhadap kinerja perusahaan.

 Faktor Eksternal perusahaan

  1. Peluang (opportunity)Peluang merupakan situasi penting yang dimiliki perusahaan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk memperoleh keuntungan. Peluang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan yang dapat berupa segmentasi pasar yang awalnya tidak diperhatikan, kemudian perubahan pada persaingan perusahaan, perubahan kebijakan atau aturan dari pemerintah, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan konsumen dan produsen, setiap peluang yang ada seharusnya bisa dimanfaatkan secara maksimal oleh perusahaan untuk memperbaiki perusahaan.
  2. Tantangan(challenge) Tantangan adalah situasi penting yang harus dihadapi oleh perusahaan untuk berkembang yang berasal dari lingkungan eksternal perusahaan yang tentunya berbengaruh pada kinerja perusahaan, jika perusahaan tidak menghadapi dan berusaha untuk bisa menghadapi tantangan yang ada bisa membuat posisi strategis perusahan terancam. Tantangan perusahaan dapat berupa, masuknya pesaing baru dalam bisnis, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar konsumen dan produsen, perubahan teknologi dan kebijakan atau aturan pemerintah,

definisi strategi menurut para ahli

Menurut Pearce dan Robinson (1997, p. 20) Strategi adalah
‘rencana main’ suatu perusahaan. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan di mana ia harus bersaing menghadapi lawan dan dengan maksud dan tujuan untuk apa.

Menurut Lynch seperti yang dikutip oleh Wibisono (2006, p. 50-51), strategi perusahaan merupakan pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan utama atau kebijakan perusahaan dengan rangkaian tindakan dalam sebuah pernyataan yang saling mengikat. Strategi perusahaan biasanya berkaitan dengan prinsip-prinsip secara umum untuk mencapai misi yang dicanangkan perusahaan, serta bagaimana perusahaan memilih jalur yang spesifik untuk mencapai misi tersebut.

Anthony dan Govindarajan (1995) juga menambahkan bahwa perencanaan strategik merupakan suatu proses manajemen yang sistematis yang didefinisikan sebagai proses pengambilan keputusan atas program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan sumber daya yang akan dialokasikan dalam setiap program selama beberapa tahun mendatang (dalam Prasetyo dan Gomies, 2004, p. 8). Hasil keluaran dari proses tersebut adalah rencana atau keputusan strategi.

Menurut Morrisey (1995:45), strategi adalah proses untuk menentukan arah yang harus dituju oleh perusahaan agar misinya tercapai dan sebagai daya dorong yang akan membantu perusahaan dalam menentukan produk, jasa, dan pasarnya di masa depan. Dalam menjalankan aktifitas operasional setiap hari di perusahaan, para pemimpin dan manajer puncak selalu merasa bingung dalam memilih dan menentukan strategi yang tepat karena keadaan yang terus menerus berubah.

identifikasi organisasi pada perusahaan

Rumelt merumuskan bahwa ada empat indikator yang harus diperhatikan untuk mendeteksi strategi yang buruk. Indikator pertama, penggunaan bahasa yang muluk, bombastis dan sulit dipahami, sehingga mengesankan sebagai hasil pemikiran yang cerdas. Rumelt mengibaratkan bahasa yang muluk itu sebagai the Sunday words, bahasa yang dibesar-besarkan. Indikator kedua, ketidakmampuan mendefinisikan tantangan yang dihadapi organisasi. Ketika kita tidak dapat mengidentifikasi tantangan, kita tidak dapat melakukan perbaikan ataupun evaluasi strategi. Indikator ketiga, menyamakan strategi dengan tujuan. Strategi bukanlah tujuan organisasi. Banyak strategi buruk yang hanya berupa pernyataan tujuan tanpa rencana penyelesaian masalah. Terakhir, strategi yang buruk ditandai dari kesalahan pemimpin dalam menetapkan tujuan strategi. Tujuan strategi ditentukan oleh pemimpin sebagai sarana mencapai tujuan. Namun, kerap kali tujuan strategi itu gagal mengidentifikasi isu kritis (critical issue) atau bahkan tidak dapat diimplementasikan.

Strategi yang baik memiliki landasan struktur yang disebut sebagai kernel, inti. Strategi kernel ini memiliki tiga elemen, yaitu: diagnosis, guiding policy, dan coherent action Diagnosis menjelaskan tantangan yang dihadapi, sehingga diagnosis yang baik mampu menyederhanakan masalah yang kompleks. Guiding policy merupakan pendekatan yang dipilih untuk menyelesaikan masalah yang diidentifikasi di tahapan diagnosis. Terakhir, coherent action merupakan langkah yang diambil sebagai implementasi dari guiding policy.

Sebagai contoh, di dalam bisnis, tantangan yang acap dihadapi adalah perubahan dan kompetisi. Langkah pertama adalah mendiagnosis struktur tantangan bisnis. Langkah kedua, menetapkan kebijakan yang dapat menciptakan keunggulan atas kompetitor dalam bisnis. Langkah ketiga, implementasi dan alokasi sumber daya berdasarkan kebijakan yang telah ditetapkan sebelumnya untuk mengalahkan kompetitor sekaligus adaptif terhadap perubahan bisnis.

Richard P. Rumelt mengidentifikasi empat tolak ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi, yaitu ( Rumelt, 1997 ):

1. consistency : strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten

2. Consonance : Strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan – perubahan penting yang mungkin terjadi

3. Advantage : Strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu ( terpilih)

4. Feasibility : Strategi tidak boleh menggunakan sumber – sumber secara berlebihan ( di luar kemampuan ) dan tidak boleh menghadirkan persoalan – persoalan baru yang tidak terpecahkan.